对外拥抱资本or对内培养合伙人,设计公司下一步究竟该怎么玩?

来源:中国设计在线    时间:2018-01-29    站内收藏

2017年11月29日,N3年度大会在广州琶洲保利世贸博览馆盛大举行。其中,作为N3年度大会系列活动之一的N3圆桌会议——特别邀请到来自国内近百位行业知名领袖人物汇聚一堂,探讨新时代设计师群体的发展契机,用一个全新的观察视角,思考设计行业面临的机遇、挑战、痛点,同时探索新的意义如何覆盖原有的生活方式,并迭代定义新的时代。


N3圆桌会议

邀请国内外知名设计师相聚2017广州设计周,探讨新时代设计师群体的发展契机,共商“新生活 新物种 新商业”大环境下设计行业面临的机遇、挑战、痛点。

二号桌议题 /设计公司发展之AB面

资本进入设计市场,以J&A杰恩设计率先登陆坐稳“中国室内设计第一股”之交椅,亦有集艾设计、邱德光设计、梁志天设计师公司等与资本市场对接,坐拥资本后的设计公司该如何迭代内部管理模式?分好权、分好钱的设计公司“合伙人模式”改何去何从?

圆桌会议 | 二号桌成员


    会议讨论环节

▲ 左起分别为 | 刘涛、黄全

黄全:当下整个市场确实是变化莫测,这个行业的变化速度非常快,从业主方和整个市场对于设计需求的变化及设计公司面对变化作出的策略或者对资本的架构也好,战略选择对于企业都是面临比较大的选择。现在整个设计的市场,可以说有比较强的马太效应。强者越强,弱者越弱。有些优秀的设计公司在市场上表现非常突出、业务量也非常大,甚至忙不过来。反观很多中小型的面临业务短缺的问题,两极效应非常明显。我想不知道大家对目前的市场状态有些什么样的看法?

▲ 马辉

马辉:设计圈是相当自由、多样性的行业,在座很多人都做得很好,很多小型的企业也有相当多创意作品,只有多样化的设计圈才能发展,我觉得没有那个最好,只有在选择中做得更好。

▲ 左起分别为 | 彭征、刘卫军、孙黎明、马辉

孙黎明:2017年的设计行业是振荡的一年,设计师断层非常严重,业务构成变化的同时公司的构架也变了。进入2001年以后,市场就个人干个人的,大公司和小公司互相交际不多,个人对市场的探索都慢慢越来越深,原来的设计公司谈不上管理,现在细分后,包括合伙人有细分,跟欧美大、中型的一样,尤其是合伙人的关联度。我的身份在公司是董事会身份,但是不是入股方,但是必须从中国的大市场看品牌的问题,只能做得更深,已经被绑架在一起,已经没有办法了,对餐饮的理解已经跟他们年轻人不一样。80后在想什么,60、70后在想什么已经不是设计的问题,交流问题,现在是大问题,只能往后靠,是思维模式改变了,现在改变了40跟30岁的PK是思维的PK,做公司的方式也是跟他们不一样的。

▲ 左起分别为 | 王小峰、彭征、刘卫军

刘卫军:我觉得每个领域、个人都会根据自己的需求,在创业的时候做出根本的定位。所以说我公司是在这样的定位,是以设计为主,对设计是带着追求的公司。过去为了生存,做了很多软硬件的改变,到今天基本上公司的人员架构已经比较优化、完善,人工比较稳定,特别这两年更能体现这点,很多设计师这两年会有很多选择,比较浮躁,但是我们公司相对还是稳定的,也就是最开始的定位。我觉得作为一个设计师去创业,还是以设计为目的,我觉得对未来、现在来说是相当重要的,过去是为了很多项目量,但是这几年,追求点只有在两个点,一个是做最好设计,一个是能够得到最好的客户的认可和价值的认可。 

彭征:我对自己定位是整合,设计师要跳出设计的角度看待。如果从产业链角度看,可能有新的思维,所以我这次说整合。积粟社整合了七个精英单位,做了首次联合展的形式,但是肯定过程不容易,整体如何联合,再产生化学的效应。因为我跟其他积粟社负责人都是很好的朋友,失去个体,就没有意义,至于积粟社以后的发展是未知的,也有可能多元性发展,也有可能非商业的发展。积粟社是设计行业的综合,位于生产链下端的单位,很多互联网的团队都可以找其他公司做支撑,我们包括很多项目都是外包的,我们核心的团队是做什么呢,就做整合。 

王小锋:我们公司是在08年成立的,到明年已经10年了,我们现在在筹备到10年的时候有没有归纳性的东西。当时是四个股东坐在一起想成立公司,最初成立公司是因为有业务,有了业务在先,有机会,就成立公司。影响最深是第一天晚上坐下来聊公司的时候,第一大股东说了一个问题,也把我们几个股东说傻了,他说做到1亿的时候公司架构怎么样。我们觉得500万就很可以了,但我们公司前年就已经达到1亿的成绩的规模。这就是08年在想我们现在到底是什么样的架构,所以在08年至今的过程中,我们几个股东一边在学习,也一边不断对这个架构最初的状态做打补丁的工作。

▲ 左起分别为 | 刘锐、曾承焜、王小峰、彭征

曾承焜:从去年开始,我们公司在罗马、米兰都有分公司。为什么在国外有分公司呢?最近几年过去的时候很多是作为一个产业者,很明显知道以往我们的加工都是出口的,要做出口的东西给到欧美。但是最近几年,我们发现我们客户群的要求各方面,包括澳门市场、香港市场的需求,我们把产业放在欧洲市场,然后再拿回来安装,我们现在跟很多意大利的公司进行合作而且性价比非常高。在经济利益方面都获得了第一步成功,也把很多优秀的设计推荐到我们中国来 

刘锐:我们公司从05年开始到现在坚持设计为主导,以软装、配套为设计升级。10多年来发展,先后在北京、长春等想发展,我们想到更有意义的事情,想北方有更多人找我们享受到我们的专业,改变每个人的生活,我们秉承这个责任一直在努力,但是我们不断在改变、但是现在人才不断流失。我们公司一直秉承学习的态度,我认为在整个行业中还是应该生态的共融关系。经营者的追求定位的非常重要的,是以作品为主还是市场为主。随着年龄不断成长,目标不断锁定。

▲ 左起分别为 | 李力、姚哲、刘涛、黄全

刘涛:金螳螂是一个规模性的公司,目前公司有6500人。在整个设计行业很难想象,6500人的公司如何管理?所以我们提倡没有管理的管理,我们需要打造的是平台,目前已经逐步在推进,因为6500人已经没有办法靠人去管理。所以靠平台管理,靠技术管理。所以作为设计师,在金螳螂是大熔炉,但是在座综合能力,估计都比我强,包括创办公司的能力。我们公司有不好的,在创意的角度挖掘不多,很多大型的项目不能有很大的创意,只能有小部分的创意改版,所以有一些项目只能四平八稳。所以觉得如果您想有成就,我建议先在大单位工作,然后自己再跳出来自己创业也可以整合创业。
姚哲:我觉得市场发生变化,现在用户需求也在变化,原来客户家装有套路,现在业主的参于更深,也有可能设计化。我们现在只有80几个人,我只做餐饮的小品牌,因为服务不到大项目。我觉得现在第一阶段要解决的生存问题;第二才是组织流程管控问题;第三才是品牌问题。我们也在解决组织架构问题,因为公司建设,就会越来越大,组织不稳固,可能公司有人就走了,要退股了。可能现在发展的趋势已经是分兵而战,可能开的分公司不是大权的分公司。我们现在要做把目标做好,把资源做好、品牌做好。我现在最大的是组织建设问题,因为我是跨界进来,我不懂室内,但是策划可能没有我强,我先做内容,再做设计,我有机会跟用户对话,不一定要用设计对话,可以用顾客服务有机会对等到同样的客户,比如客户高端的你做了,中低端由我们做。
李力:我做家装为主,服务的群体是80、90后为主,公司目前包括70%以上的员工可能都是90后,非常年轻,我们定位专业的家装公司,但是业务不仅仅是家装,做过小型的酒店、民宿,也有做餐饮。我作为80后能在非常好的时代,我觉得随着中国经济发展,,对于我们这个行业是非常利好的,我看到金螳螂也在做批量楼盘的,对于家装方面的,市场是挺大的。目前的客户都认可金螳螂的品牌,但是他们觉得不够个性化,针对年轻人喜欢个性化的东西,这就由我们做了,虽然量不大,但是做起来非常有意思。

议题结论

黄全:既然谈到设计师公司的发展,肯定是离不开大环境,也印证新生活、新物种、新商业这个大环境下,任何一家设计公司不能作为设计师的角色存在,可能更多需要跨界,更多元方式进行统一的整合。计公司必须要求一定的规模化、系统化。随着更多新生业态的崛起,更多像互动型、体验型的市场,对于设计更加灵活需求。当公司在处于温饱阶段的时候,不要仰望跟资本结合。从资本的需求跟设计公司本质上的需求有差异,资本在意的是报表上的数字,我们关注是设计作品打造,这其实是有矛盾。

当然,公司处在不同的整个阶段,公司放眼不一样,是不一样的视角。如果公司着眼于整个行业、整个市场。那我觉得就是资本结合来讲至少很大的协同,让你更清晰战略。另外一方面,因为大家知道资本的需求会导致设计公司盲目扩大,或者是对业绩单一的诉求,所以我们必须清晰自己目标、定位,了解自己处再什么阶段、什么发展方向与目标。

议题结论发布 | 集艾设计总经理&设计总监人 黄全


会议现场

设计公司的未来发展

到底应该注重培养合伙人

还是关注资本市场?

设计公司该如何抉择?


本文来源:中国设计在线

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关键词: 合伙人 设计公司 
作者:cdo
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